Schluss mit Flatrate

von Joachim Benz

Die IT kostet zu viel Geld – dieses Mantra bekommen IT-Verantwortliche seit mindestens 20 Jahren unentwegt zu hören. Aber die Frage ist doch: Zu viel Geld wofür? Welcher Nutzen steht den Ausgaben gegenüber? Eine Umstellung hin zur verursachergerechten Kostenrechnung hat für die IT selbst, aber auch für die Fachbereiche Vorteile. Dieser Ansatz steht zudem zu Unrecht im Ruf, aufwändig und kompliziert zu sein.

Die Höhe des IT-Budgets ist in aller Regel bekannt, leider gilt das nicht für den erzielten Mehrwert. Oder einfacher ausgedrückt: Das Unternehmen weiß häufig nicht, was es für das Geld bekommt. Schuld an der Misere ist die Pauschalisierung der IT-Kosten. Die Unternehmen legen die IT-Ausgaben gleichmäßig auf alle Fachbereiche um. Das heißt: Eine Abteilung, die relativ wenig IT braucht, zahlt genauso viel wie ein Bereich, der sehr viel IT beansprucht. Das ist nicht nur ungerecht, sondern kostet das Unternehmen unter dem Strich sechs- bis siebenstellige Summen, denn es provoziert eine "Flatrate-Mentalität" in den Fachbereichen.

Pauschalkosten fördern Flatrate-Mentalität

Zahlen alle Bereiche einen Pauschalbeitrag für die IT, wollen sie natürlich möglichst viel dafür bekommen. Sie verhalten sich wie manche Urlauber am All-inclusive-Buffet: Sie packen den Teller richtig voll, auch wenn sie die Hälfte gar nicht anrühren – nach dem Motto: Nimm, was du kriegen kannst, es kostet ja nix extra.

Das stimmt zwar, aber so zahlt das Gesamtunternehmen drauf. Da bekommen beispielsweise Azubis, die alle zwei Monate in eine andere Abteilung wechseln, jedes Mal einen kompletten Arbeitsplatz eingerichtet, statt dass sie einfach einen Laptop erhalten, den sie mitnehmen können. So kauft jeder Bereich seine eigenen Softwarelizenzen ein, während anderswo bereits welche bereitstehen, die niemand mehr braucht. Und womöglich prangt auf jedem Schreibtisch ein Drucker, der zwar in der Anschaffung billig war, aber jetzt Wartungs- und Pflegekosten verschlingt – diese Liste ließe sich beliebig verlängern.

Wäre es nicht sinnvoll, wenn Hard- und Software maßvoll beschafft und nach Gebrauch wiederverwendet würde? Selbst wenn Geld keine Rolle spielte, was im größten Teil der Welt kaum der Fall sein dürfte, wäre dennoch einzuräumen: Die gängige Praxis der IT-Kostenverteilung widerspricht definitiv dem Prinzip der Nachhaltigkeit.

Jeder Service bekommt ein Preisschild

Gegensteuern lässt sich hier mit einer verursachergerechten Kostenverteilung. Dabei geht es einfach gesagt darum, die Services der IT mit Preisschildern zu versehen. Dazu müssen diese Leistungen zunächst definiert und voneinander abgegrenzt werden. Eine gewisse Granularität ist dabei unabdingbar; die Pakete dürfen nicht zu groß werden, sonst führen sie das Prinzip ad absurdum. In den meisten Unternehmen lassen sich ein- bis zweihundert unterschiedliche Services unterscheiden – vom Bereitstellen eines E-Mail-Postfachs bis zur Nutzung eines SAP-Systems.

Selbstverständlich ist diese Vorarbeit, auch wenn sie durch Tools unterstützt wird, gewaltig. Deshalb empfiehlt es sich, erst einmal mit den 30 oder 40 Services zu beginnen, die am häufigsten nachgefragt werden und die den überwiegenden Teil der IT-Kosten ausmachen. Der "Longtail", also die vielen selten bestellten, aber trotzdem nicht verzichtbaren Leistungen, lässt sich immer noch nachkalkulieren. Oder auch weiterhin pauschal verteilen, falls der Aufwand für die Berechnung größer ist als deren Nutzen.

Vier Vorteile der Bepreisung

Es kommt dabei nicht darauf an, die tatsächlichen Kosten der einzelnen Services bis auf den Cent genau zu berechnen. Viel wichtiger ist, dass sie überhaupt separat bepreist werden. Denn mit dieser Klappe lassen sich mehr als zwei Fliegen schlagen: Zum einen sind die Kosten und ihre Verursacher auf einmal transparent, zum anderen haben die Abnehmer so die Wahl, was sie sich eigentlich leisten wollen. Drittens können sie Services, die sie nicht mehr brauchen oder für die ihnen der Preis zu hoch erscheint, auch wieder abbestellen. Und last but not least verschiebt sich die Diskussion von der reinen Kostenfrage hin zum Thema Mehrwert und plötzlich wird das Verhältnis zwischen finanziellem Aufwand und geschäftlichem Nutzen deutlich.

Dem Abbestellen von Services kommt dabei entscheidende Bedeutung zu. In vielen Fällen ist es gleichbedeutend mit der Rückgabe von Geräten und Lizenzen, die sich dann an eine andere Abteilung weiterreichen lassen. Tatsächlich ist es möglich, auf diese Weise im ersten Jahr nach der Umstellung zehn bis 15 Prozent der IT-Investitionen einzusparen – ohne irgendwelche Einschnitte und damit unzufriedene Nutzer. Allein das Sichtbarmachen der Kosten bringt die Anwender dazu, darüber nachzudenken, ob sie einen Service tatsächlich benötigen. Haben sie das Prinzip erst einmal verinnerlicht, bestellen sie sogar kostenlose Services ab, wenn diese überflüssig sind.

Verbrieft ist der Fall eines Unternehmens, das SAP einführte und die Mitarbeiter fragte, wer denn alles eine Lizenz benötige: Anfangs meldeten 700 von insgesamt 1200 Beschäftigten Ansprüche an. Nachdem die Kosten für diesen Service auf 150 Euro pro Monat festgesetzt wurden, bestand für etwa 350 Interessenten doch keine unbedingte Notwendigkeit mehr.

Kosten der Umstellung schrecken ab

Selbstredend sind solche Resultate nicht für lau zu haben. Die Umstellung auf die verursachergerechte Kostenrechnung schlägt beispielsweise in einem Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern unter Berücksichtigung der Software und interner Leistungen mit einem Betrag im unteren sechsstelligen Bereich ins Kontor. Ganz zu schweigen davon, dass der IT-Service seine gesamte interne Logik umkrempeln muss, was nicht nur finanziellen Aufwand bedeutet. Das ist wohl einer der Gründe dafür, warum nicht alle IT-Verantwortlichen begeistert auf diesen Zug aufspringen.

Ein anderer ist der, dass es immer noch viele IT-Chefs gibt, die sich gern auf ihre technische Kompetenz zurückziehen und denen die Aussicht auf Diskussionen mit Fachbereichsleitern und Finanzchefs nicht so recht behagt. Aber diese Auseinandersetzung gehört nun einmal zum Berufsbild eines modernen CIOs. Er muss seinen Kollegen in den Fachbereichen und seinen Vorgesetzten, also der kaufmännischen Leitung, beibringen, warum die verursachergerechte IT-Kostenverteilung ein Instrument der Kostensenkung ist – und keineswegs nur "linke Tasche, rechte Tasche" bedeutet.

Mit Zahlen gegen den Outsourcing-Trend

Der eine oder andere IT-Chef scheut möglicherweise auch die Kostentransparenz, weil er befürchtet, im Vergleich zu externen Anbietern zu teuer zu sein. In den meisten Fällen liegt er damit aber falsch. Wenn irgendetwas wirklich schlecht läuft und damit zu teuer ist, haben die Betroffenen das ohnehin längst bemerkt, und dann ist es nur eine Frage der Zeit, bis auch die Unternehmensleitung auf den Trichter kommt.

Vor allem aber ist es falsch, nur die Kosten zu betrachten. Der IT-Verantwortliche muss deutlich machen, was die internen IT-Services tatsächlich umfassen. Beispielsweise mag der PC vom Discounter durchaus billiger sein, aber er kommt halt ohne Anbindung, ohne Wartung und Pflege, ohne Security und ohne User-Support. Wenn nun die internen Kunden den veranschlagten Preis zu hoch finden, sollte der CIO sie fragen, worauf genau sie verzichten wollen. Die Antwort erübrigt sich in aller Regel. Die Outsourcing-Diskussion lässt sich mit konkreten Zahlen viel leichter vom Tisch wischen als mit Verschleierungstaktik oder Versteckspiel. Entscheidend ist, dass die interne IT sich selbst aufstellt wie ein Outsourcer.

Unter dieser Prämisse ist gegen ein punktuelles Outsourcing wenig einzuwenden. Es ergibt beispielsweise viel Sinn, eine Aufgabe auszulagern, wenn sie Kompetenzen erfordert, über die das Unternehmen nicht verfügt und die es auch nicht aufbauen will. Doch die Entscheidung, welche Services intern erbracht werden können und welche besser von außen bezogen werden, ist eine, die der CIO treffen muss.

IT-Kosten und Unternehmensstrategie

Heraushalten sollte sich die IT hingegen aus der Entscheidung, wer welche Services bestellen darf und bekommt. Wenn jedes Vorstandsmitglied einen eigenen Hochleistungsdrucker auf dem Schreibtisch hat, der aber nur 30 Seiten im Jahr ausdruckt, oder wenn ein Videokonferenz-System für 100.000 Euro angeschafft werden soll, das nur fünf Geschäftsführer nutzen, dann muss das den IT-Fachbereich nicht interessieren.

Zum einen gibt es dafür vielleicht Gründe, die der IT-Verantwortliche nicht kennt, zum anderen ist die einzig interessante Frage, ob das Vorstandsressort oder das Unternehmen insgesamt für diesen Service zu zahlen bereit ist. Die IT muss sich von der Idee verabschieden, dass sie den Sheriff des Unternehmens spielen soll.

Dass die IT kein reiner Erfüllungsgehilfe ist, sondern auch strategisch agieren muss, ist klar. Aber was nutzt eine Strategie, die sich nicht auf die Bedürfnisse und Ansprüche der Fachbereiche stützt? Idealerweise hinterlegt der CIO seine strategischen Vorschläge bereits mit definierten Leistungsinhalten und Preisen, bevor er sie den späteren Abnehmern vorstellt. So können diese bei der Evaluierung schon absehen, welche Kosten auf sie zukommen und ob der Nutzen entsprechend groß ist. Signalisieren die Fachbereiche, dass ein neuer Service für sie keinen Mehrwert hat, sollte die IT ernsthaft überlegen, ob sie diese Idee nicht besser gleich begräbt. Auf diese Weise trägt die interne Kostenrechnung dazu bei, Fehlinvestitionen zu vermeiden.

Auch Rückgaben dokumentieren den Mehrwert

Ist es dem CIO gelungen, die Fachbereichsleiter und die kaufmännische Leitung ins Boot zu holen, wird er vermutlich gleich gefragt, wie er diese Ideen eigentlich umsetzen will. Die adäquate Antwort lautet: möglichst schnell, aber sukzessiv. Wie schon erwähnt, ist es kontraproduktiv, alle Services auf einmal definieren und bepreisen zu wollen. Wenn etwa 80 Prozent der IT-Kosten auf diese Weise abgebildet sind, reicht das fürs Erste – das sind wie erwähnt selten mehr als 40 Services.

Für jeden dieser Services wird ein Vorgang angestoßen, der die internen Kunden über den jeweiligen Preis informiert. Abgerechnet wird monatlich, sodass die Fachbereiche immer wieder vor der Frage stehen, ob sie einen bestimmten Service überhaupt noch brauchen. Das mag die langfristige Planung der IT-Budgets schwieriger machen. Aber diese Unsicherheit muss der CIO in Kauf nehmen. Erfahrungsgemäß werden am Anfang etwa 20 Prozent der Services zurückgegeben.

Nicht nur jede Bestellung, sondern auch die Rückgaben dokumentieren den Beitrag der IT zum Unternehmenserfolg, denn der Service wird ja einem anderen Bereich zur Verfügung gestellt. Außerdem bestätigen die Anwender auf diese Weise, dass sie das Prinzip verstanden haben und die behaltenen Services durchaus ihren Preis wert sind.

Service-Katalog und Warenkorb

Alle Assets gehen auf die IT über, auch die Abschreibungen werden von den Fachbereichen auf die IT übertragen. Voraussetzungen für diese Übertragung wie auch für die spätere Handhabung sind saubere Bestandsdaten. Die Buchhaltung kann diese selten liefern, zumindest nicht in strukturierter Form. Sicherer ist es, wenn die Informationen aus dem Asset-, Lizenz- und Vertragsmanagement-System entnehmbar sind. Falls es diese Tools nicht gibt, sollte das Unternehmen überlegen, sie gleich mit einzuführen. Schließlich geht es darum, die Vermögenswerte des Unternehmens im Blick zu behalten.

Damit die Fachbereiche die Services bestellen können, brauchen sie aber vor allem einen Servicekatalog und ein Portal mit Warenkorbfunktion. Letzteres ist quasi die Kommunikationsschnittstelle zum Fachbereich. Hierüber können die Nutzer nicht nur bestellen, sondern auch Störungen melden und Services zurückgeben. Hinterlegt sein sollte ein strikter Genehmigungsprozess. Erst wenn er positiv durchlaufen ist, tritt der IT-Prozess auf den Plan.

Fazit

Die IT muss ihre Botschaft unters Volk bringen: Ihr könnt alles bei uns bekommen, aber alles hat seinen Preis. Wir sind eure erste Anlaufstelle, nichts wird von außen beschafft, ohne dass wir darüber gesprochen haben. Vielleicht stellt sich am Ende heraus, dass die IT die gewünschte Leistung nicht selbst erbringen kann. Dann findet sich eine Lösung. Aber die ausufernde "Schatten-IT" lässt sich auf diese Weise hoffentlich eindämmen.

Verursachergerechte Verrechnung von IT-Kosten

Schluss mit Flatrate

Pauschalkosten fördern Flatrate-Mentalität

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Jeder Service bekommt ein Preisschild

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Kosten der Umstellung schrecken ab

Mit Zahlen gegen den Outsourcing-Trend

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Auch Rückgaben dokumentieren den Mehrwert

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